人是最能适应环境的。在一个好的老板手下，一般的管理者会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。因此，骨干不是选出来的，而是用出来的。那么，究竟应该如何用人呢？请看优秀企业用人三原则。

　　不要培养预备干部

　　首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的。就像前一段美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。

　　为什么？因为对管理者最好的培训莫过于实战。在一城一池的竞选争夺战中，希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍更全面，从而更能胜任总统的职位。

　　因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个缺点：

　　一是指定的接班人心理会发生变化———既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学家告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，可是创新带来的不一定是成功，往往风险大过成功！所以患得患失的接班人要么过于冒险，要么过于保守。

　　二是一旦事先确定预备队，对那些没有进入预备队的管理者是个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上走的路被堵死了，就只有另辟蹊径———拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。

　　因此，让大多数管理者感到公平的做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他(她)就是理所当然的接班人，这才是企业最稳妥的做法。

　　选定的管理者是最好的

　　管理者一旦被选定，就必须从心里相信他是最好的管理者。相信他不会占你一分钱的便宜，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大筹码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信，一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意地为你服务的；一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平发挥？

　　其次，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的，让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权力。“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，人怎么可能担责任？可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。“把权力交给他，生意做坏了，怎么办？”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。

　　想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中设立一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没被火烧过？只有被火烧过了，我们才知道火；只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。

　　其实，信任和授权是老板们最难做的事。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤，这就是心理学的期望理论———人与人的关系互动往往导致期望成真，老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。

　　断后路———不成功则成仁

　　最后，一旦任命了管理者，就要断其后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老板带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。想想看，谁总安于为大局着想长期坐冷板凳？

　　其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了二十多年的候选人炒了！他说：这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的

　　CEO人选，但我不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”

　　人们问他为什么？他说：“为伊梅尔特扫清障碍。”绝！顶用的管理者就是这样用出来的。